Wenn Selbstverständlichkeiten nicht mehr gelten: Modernisierung der Polizei
Dass die Polizei in den meisten europäischen Ländern inzwischen unter einem erheblichen Modernisierungsdruck steht, bedarf kaum mehr einer eingehenden Begründung (Promberger et al. 2006a, 3-13). Doch der grundsätzliche Konsens darüber, dass die in den meisten Ländern bislang praktizierte Form der bü...
| Main Author: | |
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| Format: | Electronic Article |
| Language: | German |
| Published: |
2007
|
| In: |
SIAK-Journal
Year: 2007, Volume: 4, Issue: 3, Pages: 4-13 |
| Online Access: |
Volltext (kostenfrei) Volltext (kostenfrei) |
| Journals Online & Print: | Drawer...
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| 520 | |a Dass die Polizei in den meisten europäischen Ländern inzwischen unter einem erheblichen Modernisierungsdruck steht, bedarf kaum mehr einer eingehenden Begründung (Promberger et al. 2006a, 3-13). Doch der grundsätzliche Konsens darüber, dass die in den meisten Ländern bislang praktizierte Form der bürokratischen Steuerung offenkundig an ihre Grenzen stößt, vermag nicht darüber hinweg zu täuschen, dass sich die Modernisierung eben dieser bürokratischen Steuerung in der Polizei sehr viel schwieriger gestaltet als von den Modernisierungsprotagonisten ursprünglich gedacht. Die Gründe hierfür in einer generellen Veränderungsfeindlichkeit der Beamtenschaft zu vermuten, befriedigt nicht. Der vorliegende Beitrag setzt sich mit der Frage auseinander, warum sich viele Mitglieder der Organisation Polizei - in unserem Fall der deutschen Polizei - so schwer damit tun, Managementmethoden zu akzeptieren, die eingeführt werden, um die Arbeit der Polizei effektiver und effizienter zu machen. Dabei soll die bisher vorherrschende, überwiegend auf Managementaspekte ausgerichtete Perspektive ergänzt werden durch die Berücksichtigung neuerer organisationswissenschaftlicher Forschungen, die seit einigen Jahren in sehr viel stärkerem Maße als früher der Frage nachgehen, wie Organisationen auf grundlegende Veränderungen reagieren und warum so viele Veränderungsprojekte (Fachleute sprechen von rund 70 Prozent) ihre Ziele nicht erreichen. Die zentrale Variable in diesen Prozessen scheint dabei die Art und Weise zu sein, wie Organisationsmitglieder dem, was sie erleben, einen Sinn zuschreiben, wie sie es interpretieren und bewerten. In Organisationen, in denen die Leistungsqualität wesentlich davon abhängt, dass die Organisationsmitglieder motiviert und professionell ihre Aufgaben wahrnehmen, kommt der Akzeptanz der Veränderungsziele und ihrer Implementierung eine erfolgsentscheidende Bedeutung zu. | ||
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